授權(quán)不等于棄權(quán)，CEO必須深入到第一線，才能感知問題之所在，才有機會與下屬建立絕對的信任。

      三十幾歲的劉強是一家電子企業(yè)的CEO。他是董事長的創(chuàng)業(yè)伙伴，從去年開始，董事長身體欠佳，管理整個公司的擔(dān)子就落在了他的肩上。從此，劉強感覺壓力徒增，甚至經(jīng)常會從睡夢中驚醒。本來，產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財，經(jīng)營企業(yè)總是一大堆的問題，每天的晨會、每周的調(diào)度會，大家在一起總是吵吵嚷嚷的。對于這點，劉強并不擔(dān)心。用他的話說，任何問題，只要能放在桌面上，都不是問題，而真正讓他擔(dān)心的是那些看不見的問題。

      企業(yè)家張永舵說過，人的最大問題是，不知道何時、何地、何事上會犯錯誤。其實，這個道理不局限在企業(yè)家階層，從政治家到學(xué)者到普通民眾，誰都會犯錯，誰也不知道何時、何地、何事上會犯什么錯。就連圣明的唐太宗也是靠魏征，才避免了許多愚蠢的失誤。以銅為鑒，可以正衣冠；以古為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。今魏征逝，一鑒亡矣。可以說，魏征就是唐太宗的“第三只眼睛”。

      劉強需要的就是這樣的“第三只眼睛”，讓自己像二郎神那樣，睡覺的時候，也有一只眼睛站崗放哨。于是，去年年底劉強任命了3位助理，分別負責(zé)戰(zhàn)略審計、運營審計、HR審計。

      三位助理針對可能存在問題的環(huán)節(jié)和事件，訪談當(dāng)事人，組織座談會，參加相關(guān)的公司例會，也邀請外部專家給出一些意見。三個月后，三份報告放在了劉強的桌面上。

      戰(zhàn)略審計發(fā)現(xiàn)，去年開始對渠道伙伴的投資存在明顯失誤。該渠道商是董事長早年的朋友，為人不錯，與劉強他們也是常來常往；去年，由于現(xiàn)金流出現(xiàn)了一些問題，他請董事長和劉強幫忙。董事長說，與其幫忙，還不如支持他成為本公司在華南地區(qū)的獨家渠道和物流伙伴。一年以后，戰(zhàn)略審計發(fā)現(xiàn)該渠道商的業(yè)務(wù)能力與公司的要求相差甚遠，而且公司支持的一些資金，也被挪用去填補其他的窟窿。

      運營審計發(fā)現(xiàn)，主導(dǎo)運營的“潛規(guī)則”是銷售至上，任何其他事情一律閉嘴。比如為了在規(guī)定時間推出新產(chǎn)品，研發(fā)工程師實行大躍進式的并行工程，一步跳到詳細設(shè)計，發(fā)現(xiàn)問題的時候，再往回溯。然后，在新零部件定型之后，來不及做戰(zhàn)略尋源，也沒時間驗證供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，就開始下單。結(jié)果，新產(chǎn)品一上市就招致客戶的投訴。這時，銷售部門粗暴地將這些問題丟給研發(fā)、制造、采購部門，要求他們“快速反應(yīng)客戶的需求”。

     HR審計發(fā)現(xiàn)，在中層經(jīng)理層面存在明顯的“非暴力不合作”。經(jīng)理們常說，“執(zhí)不執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令是原則性問題，而執(zhí)行的快與慢，則只是細節(jié)問題”。HR助理讓大家指出跨部門協(xié)作的主要問題，20位部門經(jīng)理不約而同地都把“本位主義”排在問題的第一位，當(dāng)然，這里的“本位主義”指的都是別人，而不是自己。

      看著審計報告，劉強喜憂摻半。其實，他去年也看出來了那家渠道商的問題，只是礙于董事長的面子，沒有深究；對于銷售至上的“潛規(guī)則”，他雖然也在一定程度上支持市場第一，可是沒想到問題嚴重到這個程度；至于跨部門的隔閡有如此之深，很是出乎他的意料。不過，既然問題暴露出來了，距離解決問題也就不遠了，這是讓他欣慰的地方。